|
|
|
”Jeg er sjef – men jeg bestemmer ikke så mye!” |
 Tittelen på denne artikkelen kan muligens oppfattes provokativt. Ikke desto mindre har jeg igjennom ledelsesprosesser en rekke ganger blitt konfrontert med uttaleser fra ledere som underbygger påstanden.
”Jeg har en medarbeider, jeg tror jeg har fortalt han/henne ”hundre” ganger, men tror du det skjer noe…..”
”Jeg får tilbakemeldinger fra enkelte av mine nærmeste medarbeidere som går på at jeg er for snill! Og det er jeg nok…..”
”Etter siste ledermøte sitter jeg igjen med en følelse av at manglende måloppnåelse hos enkelte av mine medarbeidere ikke får noen konsekvens…..”
Som mangeårige leder selv, må jeg innrømme at jeg til tider kjenner meg igjen i noen av uttalesene.
Spørsmålet blir da; hvorfor er det sånn?
Rolledefinering og rolleavklaring.
 Når jeg arbeider med prosesser internt i bedrifter, være seg på ledernivå eller på avdelingsnivå, opplever jeg ofte et avvik imellom en leders mening med en bestemt rolle og rolleinnehaverens oppfatning av hva rollen går ut på.
Etablering av individuelle målsettinger og definerte forventninger knyttet til en rolle er en forutsetning for å kunne utøve konsekvensledelse.
Gjensidig forståelse av rolleinnhold – imellom leder og medarbeider – er en forutsetning for å etablere forventningsparametere.
Jeg møter ofte ledere som sier: ”vi har jo stillingsinstrukser relatert til alle roller i bedriften”.
Det har de sikkert – en stillingsinstruks er imidlertid ikke en rolledefinering.
Mens en stillingsinstruks beskriver kjerneoppgaver knyttet til den rollen en medarbeider er ansatt i, i tillegg til å representere et juridisk dokument som knytter medarbeideren til organisasjonen, representerer en rolledefinering hvilke prestasjonsfaktorer som til en hver tid er kritiske i forhold til rollens måloppnåelse.
Disse varierer!
Det å være selger, eksempelvis, i medgangstider kan representere en selgeratferd som innehar helt andre kritiske prestasjonsfaktorer enn hva som er kritiske prestasjonsfaktorer i nedgangstider – for ikke å si i krisetider.
En medarbeiders oppfatning av rollens innhold, er medbestemmende for medarbeiderens atferd.
 Hvordan sikrer du som leder at dine medarbeideres atferd til en hver tid er optimal i forhold til ytre rammebetingelser som du som leder og medarbeideren ikke har kontroll over?
Endring av rolledefinering medfører endring av individuell atferd.
Det å endre menneskers atferd oppfattes av mange ledere som noe av det mest utfordrende ved det å være leder.
Ikke desto mindre vil jeg påstå at ledelse handler om å få helt vanlige mennesker til å utføre uvanlige ting.
Hvorfor mener jeg det?
At du og jeg, og en hvilke som helst medarbeider, utfører helt vanlige ting – det vil si ting vi er vant til å gjøre – krever i prinsippet ingen ledelse. Det gjør vi på ”autopilot”, og mer eller mindre ubevisst!
Når disse ”helt vanlige” tingene er hensiktsmessig for måloppnåelse er jo situasjon ok.
Det er når disse ”helt vanlige” tingene ikke representerer de mest kritiske prestasjonsfaktorene for måloppnåelse, at behovet for individuell ledelse melder seg.
Det er da det er behov for å få medarbeideren til å utføre ”uvanlige ting”, det vil si ting han eller hun ikke gjør på ”autopilot”.
Oppgaver som vil kreve økt fokus hos medarbeideren.
Oppgaver som krever omprioriteringer i en, historisk sett, ”vanlig arbeidsdag”.
Oppgaver som kanskje medfører kompetanseheving og ferdighetstrening utover det medarbeideren til nå har behøvd å bruke tid på.
I hvilken grad har du som leder, til en hver tid, en klar oppfatning av hva som under gitte rammebetingelser er de mest kritiske prestasjonsfaktorene for dine medarbeidere. Eller for den sags skyld; de mest kritiske prestasjonsfaktorene for deg selv i utøvelsen av din egen lederrolle?
Hva er det som påvirker vår atferd?
 Som leder kan du ikke endre en medarbeiders atferd.
Å endre atferd er en individuell handling som individet selv må ta ansvar for, og gjennomføre.
Som leder har du imidlertid mulighet til å påvirke medarbeiderens forståelse for, og synliggjøre verdien av, eventuelle atferdsendringer knyttet til rolleutøvelsen.
Jeg har en klar formening om at tre elementer må være på plass i et menneskes bevissthet for at det skal opparbeide en indre motivasjon til å iverksette noen som helst form for handling.
• Jeg må ha kunnskap om hva slags oppgave jeg skal utføre. (Jeg må forstå rollen.)
• Jeg må ha en forståelse for hvordan oppgaven skal utføres. (Jeg må se en reell mulighet til å utføre de kritiske prestasjonsfaktorene som skal til for å fylle rollen.)
• Det må bety noe for meg å utføre oppgaven. (Jeg må se en personlig verdi i å fylle rollen – jeg må ha lyst til å gjøre det!)
Er alle disse elementene knyttet til en oppgave på plass i en medarbeiders bevissthet, er sannsyneligheten for at oppgaven blir utført stor.
Èn av lederens viktigste oppgaver – i forhold til å påvirke menneskers atferd – er å kjenne sine medarbeidere så godt at lederen til en hver tid vet hvor den enkelte medarbeider har sin utfordring.
Er det mangel på kunnskap, er det mangel på trening (ferdighet) eller er det rett å slett mangel på forståelse for hvorfor oppgaven i det hele tatt skal utføres, som gjør at han eller hun nå ikke yter optimalt?
Avhengi av hvor en medarbeider står i forhold til dette er av stor betydning for hva slags oppfølging en leder bør iverksette overfor en medarbeider.
Hvor godt kjenner du dine medarbeideres kunnskaps og ferdighetsnivå?
Hvor godt kjenner du dine medarbeideres individuelle verdidrivere?
Hvor mye tid bruker du som leder på å avdekke og være oppdatert på dette?
En sjefs oppgave er ikke å bestemme, men å lede – når det er nødvendig.
Rullerende definering av selskapets forskjellige roller, jevnlig avstemming av rolleforståelse hos rolleinnehaverne og kontinuerlig vurdering av kritiske prestasjoner knyttet til rollene, er en forutsetning for å lykkes som leder.
Klare individuelle mål kombinert med entydige definerte konsekvenser, så vel ved måloppnåelse som ved mangel på sådan, muliggjør en effektiv oppfølging av den enkelte medarbeiders fokus på, og ytelse i forhold til de gitte prestasjonsfaktorer.
Genuin interesse for enkeltmedarbeidernes individuelle verdidrivere er en definitiv suksessfaktor for ledere med gode resultater.
|
|
|
